Ada sebuah ironi besar dalam sejarah bisnis modern.
Perusahaan yang mengajarkan dunia bagaimana menghentikan produksi ketika menemukan masalah, justru pernah terlambat merespons masalahnya sendiri.
Perusahaan yang menjadikan kualitas sebagai agama operasional, justru terseret ke salah satu krisis keselamatan otomotif paling terkenal di dunia.
Perusahaan itu adalah Toyota.
Dan justru karena Toyota bukan perusahaan sembarangan, kasus ini jauh lebih berharga untuk dipelajari para pemilik bisnis.
Ini bukan sekadar cerita tentang pedal gas, karpet mobil, atau jutaan kendaraan yang ditarik kembali.
Ini adalah cerita tentang sesuatu yang jauh lebih dekat dengan kehidupan seorang pengusaha:
Apa yang terjadi ketika bisnis tumbuh lebih cepat daripada kemampuan sistem, manusia, dan kontrol kualitasnya untuk mengimbangi pertumbuhan tersebut?
Ketika Sang Guru Sistem Berada di Puncak
Selama puluhan tahun, Toyota bukan hanya produsen mobil.
Toyota adalah sekolah manajemen.
Dunia mempelajari Toyota Production System (TPS), lean manufacturing, kaizen, jidoka, just-in-time, hingga prinsip menghentikan proses ketika ditemukan ketidaknormalan.
Filosofinya sederhana tetapi sangat kuat:
masalah jangan disembunyikan; masalah harus dibuat terlihat agar dapat segera diperbaiki.
Itulah salah satu alasan Toyota menjadi simbol kualitas manufaktur dunia.
Tetapi pertumbuhan membawa ujian yang berbeda.
Ketika organisasi semakin besar, produk semakin banyak, pasar semakin luas dan tekanan mengejar volume semakin tinggi, kompleksitas perusahaan ikut meningkat.
Dan kompleksitas adalah musuh yang sering tidak terlihat.
Akio Toyoda sendiri kemudian memberikan pengakuan penting di hadapan Kongres Amerika Serikat.
Toyota secara tradisional memiliki urutan prioritas:
Pertama: keselamatan.
Kedua: kualitas.
Ketiga: volume.
Namun ia mengakui bahwa prioritas tersebut menjadi kacau dan perusahaan mengejar pertumbuhan lebih cepat daripada kemampuan organisasi serta manusianya untuk berkembang mengimbanginya.
Kalimat itu seharusnya ditempel di ruang kerja setiap pengusaha yang sedang agresif membuka cabang.
Karena masalah terbesar dalam pertumbuhan bisnis sering kali bukan kekurangan pelanggan.
Justru sebaliknya.
Masalah bisa muncul ketika pelanggan datang lebih cepat daripada kemampuan sistem melayani mereka.
Sebuah Kecelakaan Mengubah Segalanya
Pada 2009, persoalan unintended acceleration Toyota menjadi sorotan besar di Amerika Serikat setelah kecelakaan fatal Lexus ES350 di San Diego.
Setelah itu persoalan berkembang menjadi rangkaian recall besar.
Toyota menghadapi dua isu keselamatan yang menjadi pusat perhatian regulator: risiko pedal terjebak oleh karpet lantai dan persoalan sticky accelerator pedal. Untuk masalah pedal yang dapat macet, dokumen NHTSA mencatat lebih dari 2,23 juta kendaraan dalam kampanye recall terkait.
Krisis tersebut kemudian berkembang jauh melampaui persoalan teknis.
Pertanyaannya berubah dari:
“Apa yang salah dengan mobil Toyota?”
menjadi:
“Apa yang salah dengan sistem pengambilan keputusan Toyota?”
Dan di sinilah pelajarannya menjadi relevan untuk bisnis apa pun.
Sistem Hebat Tidak Sama dengan Organisasi yang Kebal
Banyak pemilik bisnis salah memahami SOP.
Mereka berpikir:
Kalau SOP sudah dibuat, bisnis sudah memiliki sistem.
Belum tentu.
Dokumen hanyalah representasi sistem.
Sistem sesungguhnya hidup dalam keputusan sehari-hari.
Bayangkan sebuah restoran mempunyai SOP bahwa makanan maksimal berada di display selama periode tertentu.
Tetapi suatu hari pelanggan membludak.
Owner mengatakan:
“Sudah, jangan dibuang. Sayang.”
Hari berikutnya bahan baku datang terlambat.
Standar diturunkan sedikit.
Minggu berikutnya outlet kekurangan orang.
Quality control dilewati karena antrean panjang.
Tidak ada satu keputusan besar yang terlihat menghancurkan bisnis.
Yang terjadi adalah kompromi-kompromi kecil terhadap standar.
Dan setiap kompromi mempunyai alasan yang terdengar masuk akal.
Sampai akhirnya pengecualian berubah menjadi kebiasaan.
Di sinilah SOP mulai mati.
Bukan ketika dokumennya hilang.
Tetapi ketika organisasi mulai percaya bahwa target hari ini lebih penting daripada standar yang melindungi bisnis untuk sepuluh tahun berikutnya.
Toyota Memberikan Pelajaran yang Mahal
Pada 2014, krisis tersebut memasuki babak hukum yang jauh lebih serius.
Departemen Kehakiman Amerika Serikat mengumumkan dakwaan wire fraud dan deferred prosecution agreement. Toyota mengakui telah membuat pernyataan menyesatkan terkait dua persoalan keselamatan unintended acceleration.
Perusahaan menyetujui penalti sebesar US$1,2 miliar, yang ketika itu disebut sebagai penalti kriminal terbesar yang pernah dikenakan Departemen Kehakiman AS terhadap perusahaan otomotif.
Persoalannya bukan lagi hanya apakah komponen tertentu bermasalah.
Ada persoalan tentang bagaimana informasi mengenai masalah tersebut ditangani dan dikomunikasikan.
Itu perbedaan penting.
Sebuah perusahaan bisa mengalami kesalahan.
Tidak ada organisasi dengan jutaan produk, ribuan pekerja dan rantai pasok global yang sepenuhnya bebas dari risiko kesalahan.
Tetapi kualitas organisasi ditentukan oleh apa yang terjadi setelah sinyal masalah muncul.
Apakah masalah segera dinaikkan?
Apakah produksi berani dihentikan?
Apakah pelanggan diberi informasi?
Apakah manajemen mencari akar masalah?
Atau organisasi justru berusaha mempertahankan angka, target dan reputasi?
Departemen Kehakiman AS kemudian menyatakan Toyota telah memberikan pernyataan menyesatkan kepada konsumen dan regulator terkait masalah keselamatan tersebut.
Inilah Paradoks Pertumbuhan
Pertumbuhan biasanya dianggap sebagai bukti kesehatan bisnis.
Omzet naik.
Cabang bertambah.
Karyawan bertambah.
Produksi meningkat.
Transaksi semakin banyak.
Tetapi dalam ilmu manajemen operasi, pertumbuhan juga meningkatkan complexity load.
Seratus transaksi sehari mungkin dapat dikendalikan owner secara langsung.
Seribu transaksi membutuhkan supervisor.
Sepuluh ribu transaksi membutuhkan sistem.
Seratus ribu transaksi membutuhkan organisasi.
Artinya:
kapasitas penjualan dan kapasitas organisasi adalah dua hal berbeda.
Permintaan pasar bisa tumbuh 100%.
Tetapi kemampuan SDM mungkin hanya tumbuh 30%.
Quality control mungkin hanya tumbuh 20%.
Kemampuan supervisor mungkin tidak bertambah sama sekali.
Ketika gap itu melebar, bisnis memasuki kondisi yang berbahaya:
Revenue tumbuh, tetapi organizational capability tertinggal.
Dari luar bisnis terlihat semakin sukses.
Dari dalam, fondasinya justru semakin tegang.
Pelajaran Besarnya Bukan “Jangan Tumbuh”
Kesimpulan yang salah dari kasus Toyota adalah menganggap ekspansi berbahaya.
Bukan itu.
Pertumbuhan tetap diperlukan.
Yang berbahaya adalah:
pertumbuhan yang kecepatannya melampaui kemampuan sistem mengendalikannya.
Secara sederhana:
Kecepatan Pertumbuhan ≤ Kecepatan Pematangan Sistem
Kalau bisnis ingin meningkatkan produksi dua kali lipat, pertanyaannya bukan hanya:
“Apakah pasarnya ada?”
Pertanyaan berikutnya harus:
“Apakah sistem kita mampu?”
Apakah supplier siap?
Apakah stok aman?
Apakah QC mampu?
Apakah supervisor cukup?
Apakah karyawan baru sudah terlatih?
Apakah cash flow mampu menopang ekspansi?
Apakah keluhan pelanggan masih dapat ditangani?
Apakah owner masih bisa melihat masalah sebelum masalah menjadi krisis?
Itulah pertanyaan pertumbuhan yang sesungguhnya.
Ini Sangat Relevan untuk Bisnis F&B
Bayangkan sebuah restoran baru viral.
Hari biasa sebelumnya 150 pelanggan.
Setelah viral menjadi 500 pelanggan.
Owner senang.
Omzet melonjak.
Lalu muncul ide:
“Kalau begini, buka cabang saja.”
Padahal dapur mulai kewalahan.
Karyawan baru belum terlatih.
Waktu penyajian meningkat.
Takaran mulai tidak konsisten.
Stok sering kosong.
Kebersihan mulai terlewat.
Komplain mulai muncul.
Owner justru melihat antrean panjang sebagai tanda bahwa ekspansi harus dipercepat.
Padahal antrean tersebut mungkin sedang mengatakan sesuatu yang berbeda:
sistem Anda sedang mencapai batas kapasitasnya.
Menambah cabang pada kondisi tersebut bukan menggandakan bisnis.
Anda berpotensi menggandakan masalah.
SOP Paling Penting Justru Diuji Saat Bisnis Sedang Ramai
SOP mudah dijalankan ketika pelanggan sedikit.
Quality control mudah dilakukan ketika produksi santai.
Checklist mudah diikuti ketika karyawan lengkap.
Standar pelayanan mudah dijaga ketika antrean pendek.
Ujian sesungguhnya datang ketika:
pesanan melonjak, orang kurang, supplier terlambat, pelanggan menunggu, target omzet tinggi dan owner melihat kesempatan mendapatkan uang lebih banyak.
Saat itulah muncul kalimat paling berbahaya:
“Sekali ini saja.”
Sekali kualitas diturunkan.
Sekali prosedur dilewati.
Sekali bahan tetap digunakan.
Sekali pemeriksaan tidak dilakukan.
Sekali komplain dianggap sepele.
Masalahnya, bisnis jarang runtuh karena satu pelanggaran besar.
Bisnis sering melemah karena pelanggaran kecil yang berulang dan akhirnya dianggap normal.
Sistem Tidak Pernah Menjadi Lebih Penting daripada Saat Bisnis Berhasil
Ada paradoks menarik.
Ketika bisnis sedang sepi, owner biasanya rajin mengevaluasi.
Ketika bisnis mulai ramai, fokus berpindah ke penjualan.
Ketika bisnis sangat ramai, organisasi mulai merasa:
“Cara kita sudah benar.”
Justru di situlah risiko muncul.
Kesuksesan menghasilkan kepercayaan diri.
Kepercayaan diri dapat berubah menjadi kelengahan.
Kelengahan membuat sinyal kecil dianggap tidak penting.
Dan ketika volume bisnis sudah sangat besar, kesalahan kecil dapat memiliki konsekuensi besar.
Pada produksi 100 unit, tingkat kesalahan 0,1% hampir tidak terlihat.
Pada produksi 10 juta unit, persentase yang sama berarti 10.000 potensi kasus.
Skala memperbesar keuntungan.
Tetapi skala juga memperbesar kesalahan.
Ilustrasi Toyota dengan latar pabrik produksi dan kendaraan yang menggambarkan bagaimana pertumbuhan terlalu cepat dapat membuat perusahaan besar menghadapi krisis akibat bergesernya disiplin sistem dan prinsip kualitas.
Pelajaran Toyota untuk Pemilik Bisnis
Kasus Toyota memberi satu pelajaran manajemen yang sangat penting:
Jangan hanya membuat SOP untuk mengatur bagaimana bisnis bekerja. Buat juga sistem yang mencegah target bisnis mengalahkan SOP tersebut.
Artinya organisasi membutuhkan batas yang jelas.
Ada standar yang tidak boleh dinegosiasikan.
Ada titik ketika produksi harus dihentikan.
Ada kondisi ketika ekspansi harus ditunda.
Ada indikator kualitas yang tidak boleh dikorbankan demi omzet.
Ada keluhan pelanggan yang harus langsung sampai ke manajemen.
Dan yang terpenting:
orang di lapangan harus memiliki keberanian dan kewenangan untuk mengatakan “STOP” ketika standar dilanggar.
Itulah roh jidoka dan kultur kualitas yang membuat sistem seperti TPS begitu berpengaruh.
Pertanyaan Terakhir untuk Bisnis Anda
Misalnya besok omzet bisnis Anda tiba-tiba naik tiga kali lipat.
Apakah Anda siap?
Bukan rekening bank Anda.
Sistem Anda.
Apakah dapur siap?
Apakah stok siap?
Apakah supplier siap?
Apakah karyawan siap?
Apakah supervisor siap?
Apakah quality control siap?
Apakah cash flow siap?
Apakah SOP tetap dijalankan ketika pelanggan mengantre?
Karena sejarah Toyota memberikan peringatan yang sangat relevan:
Bisnis tidak selalu mulai bermasalah ketika penjualannya turun.
Kadang masalah terbesar justru dimulai ketika bisnis sedang tumbuh sangat cepat.
Dan sering kali pertanyaan paling penting bagi seorang pengusaha bukan lagi:
“Seberapa cepat bisnis saya bisa tumbuh?”
melainkan:
“Seberapa cepat bisnis saya boleh tumbuh tanpa merusak sistem yang membuat pelanggan mempercayainya?”
Toyota pernah mengajarkan dunia bahwa kualitas membutuhkan disiplin sistem.
Krisisnya kemudian mengajarkan pelajaran kedua yang mungkin jauh lebih mahal:
Leave a Reply